外賣分水嶺，路線大不同。

采寫／萬天南

編輯／陳紀(jì)英

作為百年老字號老廚家的傳人，鄭樹國很倔強(qiáng)。外賣平臺邀請了一次又一次，他始終沒點(diǎn)過頭。

老廚家不是沒做過外賣，疫情期間，也曾一度靠外賣自救。但非常時期一過，老廚家立刻關(guān)了外賣。

這樣的堅(jiān)決，既關(guān)乎底氣——作為東北第一名菜鍋包肉的發(fā)明者，老廚家口碑在外，食客們一年四季都在排隊(duì)。

也關(guān)乎底線——外賣平臺動輒高達(dá)20%以上的傭金和配送費(fèi)等成本，讓鄭樹國畏而遠(yuǎn)之，“費(fèi)率這么高，我們?nèi)绻贤赓u，可能要被迫壓成本、降品質(zhì)”。他不想為了多賺三瓜兩棗，就參與“比爛”，砸了百年招牌。

但今年夏天，和京東七鮮美食MALL負(fù)責(zé)人見面不到倆小時，鄭樹國就改變了主意，“京東要做品質(zhì)外賣，傳播中華美食，對商家發(fā)展也很上心，和我一拍即合”。

老廚家入駐的七鮮美食MALL哈爾濱店是全國首店，如今已經(jīng)開業(yè)60天——它是京東在外賣領(lǐng)域探索的新解法。

作為后入局者，京東外賣跟風(fēng)沒出路，劉強(qiáng)東早就想清楚了，從來沒打算模仿美團(tuán)，京東外賣將“采用完全不同的商業(yè)模式”。

剛剛?cè)刖值钠啧r美食MALL，想改變的不止是鄭樹國的想法，還有整個外賣行業(yè)乃至餐飲生態(tài)。

眼下，市場對于京東入局外賣，看法兩極分化——商家夾道歡迎這條鯰魚，但部分投資機(jī)構(gòu)卻有點(diǎn)悲觀，擔(dān)心京東虧不起也打不贏。

不過，試圖療愈外賣行業(yè)頑疾的七鮮美食MALL，起碼給行業(yè)帶來了新氣象。

一、開業(yè) 60 天，七鮮美食 MALL 來交卷

對于外賣業(yè)務(wù)，京東并不急于求成，京東CEO顧問、達(dá)達(dá)集團(tuán)董事長郭慶堅(jiān)信外賣是一場馬拉松，“千萬不要拿跑400米的心態(tài)去跑”，“短期內(nèi)，京東既沒有保第一的壓力，也沒有爭第一的需求?！?/p>

“絕不會以沖單量來體現(xiàn)市場地位”的京東外賣，過去倆月沒有陷入消耗戰(zhàn)，可以沉下心做點(diǎn)不一樣的事兒。

七鮮美食MALL，正是美團(tuán)和餓了么從未涉足過的創(chuàng)新模式，其業(yè)態(tài)也不同于傳統(tǒng)的美食城。

在入駐商家的配比上，七鮮美食MALL兼顧多種餐飲業(yè)態(tài)，既有本地老字號、非遺美食、特色小吃，也有網(wǎng)紅品牌。

“首店開業(yè)引入的十大網(wǎng)紅品牌，在拉動客流增量上起到了關(guān)鍵作用，幫助七鮮美食MALL快速出圈，成為網(wǎng)紅新地標(biāo)”，七鮮美食MALL負(fù)責(zé)人透露。

每個入駐商家都要配置“后廚直播”，是國內(nèi)首個100%實(shí)現(xiàn)后廚直播的美食MALL——不讓“幽靈外賣”、“黑外賣”鉆空子。

與普通的商業(yè)地產(chǎn)只管招商不管運(yùn)營不同，京東的介入程度很深——覆蓋前端采購、新品首發(fā)、菜單設(shè)計(jì)、業(yè)態(tài)適配等全鏈路。

作為京東餐飲及外賣的探索業(yè)態(tài)，七鮮美食MALL有堂食有外賣，會主動幫入駐商家算好外賣和堂食賬。

入駐之初，鄭樹國一度有點(diǎn)忐忑，“做外賣，我們還是新手”——業(yè)態(tài)、菜品、分量、流程、門店裝修，都要一一調(diào)整，更何況，這是老廚家首次嘗試“輕量化小檔口”的開店模式。

但蹲守了一個星期，鄭樹國放心了，坪效達(dá)到了傳統(tǒng)門店的4—5倍，開業(yè)倆月，外賣占比從10%一路飆漲到了40%。

輕量化檔口的跑通，給了鄭樹國兩重信心。

一是老廚家開始從堂食為主，走向“堂食+外賣”并行，從“宴請”場景延伸到了日?？觳蛨鼍?。

二是老廚家有了走出哈爾濱、全國化拓展的底氣——相比過去的大店模式，“輕量化小檔口”模式可以有效降低租金等成本?！拔椰F(xiàn)在要跟著七鮮美食MALL全國開檔口了 ”，鄭樹國很期待。

咖啡熊同樣也是新手。入駐七鮮美食MALL，是其從B端供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向C端零售的首次嘗試。

但咖啡熊董事長袁嘉富并沒有太過擔(dān)心。標(biāo)配的后廚直播，讓顧客很快對這個新面孔打消了顧慮；產(chǎn)品創(chuàng)新——比如推出邊吃邊喝、冷熱交替的馬迭爾冰棍咖啡，疊加DIY咖啡的個性化體驗(yàn)等，又吊起了顧客的胃口，日均杯量很快提升到500多杯，9月有望沖擊800杯，且訂單增長率高達(dá)300%。

成功試水，讓咖啡熊驗(yàn)證了B、C并線的戰(zhàn)略可行性。甚至有多家大型商業(yè)地產(chǎn)、景區(qū)等慕名而來，主動邀約咖啡熊入駐合作，還吸引了多家風(fēng)投機(jī)構(gòu)的關(guān)注。

不止咖啡熊和老廚家。開業(yè)倆月，七鮮美食MALL的客流量漲了3倍，逛購率則接近100%——很少看到來到這里的顧客空著手或者空著肚子離開。所謂逛購率，是指實(shí)際消費(fèi)人數(shù)和總客流量的比率，帶動入駐的30家餐飲品牌集體高增長。目前，七鮮美食MALL的堂食仍占大頭，但外賣單量在快速飆升，日單量較開業(yè)初期增長100%。

小試成功后，京東已經(jīng)準(zhǔn)備大顯身手了，打算將七鮮美食MALL擴(kuò)展至全國，正在與超10個城市接洽，后續(xù)也會嘗試“一城開多店”。

二、三個平臺，兩種路線：同向不同路

如今，三家外賣平臺，大致形成了兩條戰(zhàn)略路線。

一是美團(tuán)擅長的平臺輕模式，在B端主攻連接和集成，在C端主要通過補(bǔ)貼提升訂單量。二是京東外賣的供應(yīng)鏈模式，躬身入局開店開MALL，深入線下和上游，試圖對全行業(yè)提質(zhì)、賦能。

在京東集團(tuán)CEO許冉的定義中，七鮮美食MALL、七鮮小廚等京東外賣布局的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，“可能會成為中國外賣行業(yè)發(fā)展的分水嶺，標(biāo)志著外賣行業(yè)從過去15年圍繞流量與速度的發(fā)展，轉(zhuǎn)向未來15年圍繞品質(zhì)供應(yīng)鏈的深耕?！?/p>

目標(biāo)宏大，但壓力也不小——坦率來說，餐飲雖是大眾剛需，但在中國算不上好生意。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1-6月，中國餐飲收入增速同比下降3.6個百分點(diǎn)。同期，北京市規(guī)模以上住宿和餐飲業(yè)利潤下滑67%。

美團(tuán)的平臺方式頗為“精明”——更像是集成和連接的“二房東”，較少介入實(shí)業(yè)，既能避免過重投入，在競爭平穩(wěn)期還能靠傭金旱澇保收，也就是說，美團(tuán)業(yè)績的漲跌和餐飲大盤不必正相關(guān)。

最近兩年，餐飲大盤營收和利潤持續(xù)承壓，美團(tuán)卻能置身事外。今年一季度，美團(tuán)延續(xù)了 2024 年的增長勢頭，營收同比增長 18%，經(jīng)調(diào)整凈利潤更是大漲 46.2%。

相比之下，京東外賣就多少有點(diǎn)“自討苦吃”了，把半條命交給了餐飲業(yè)，共進(jìn)共退。劉強(qiáng)東甚至坦言，“前端賣飯菜我可以永遠(yuǎn)不賺錢，我靠供應(yīng)鏈賺錢是可以的?！?/p>

這種戰(zhàn)略分野，根本原因在于平臺基因和慣性不同。京東從來不以平臺自居，劉強(qiáng)東對京東的界定是一家供應(yīng)鏈企業(yè)。

京東開設(shè)七鮮小廚、打造七鮮美食 MALL，以及為全職騎手繳納五險一金等，與其過往 “干苦活、做重活” 的基因一脈相承。這種選擇看似笨拙，但可能恰恰最適合京東——與阿里和美團(tuán)相比，京東的長處并非流量，而是供應(yīng)鏈，靠長板應(yīng)戰(zhàn)，才會有勝算。

這種戰(zhàn)略選擇，同樣也基于周期判斷不同，以及對行業(yè)痛點(diǎn)認(rèn)知不同。

在京東，外賣等新業(yè)務(wù)啟動之前，要先過“戰(zhàn)略三問”——一問“痛點(diǎn)”、二問“能力”、三問“回報(bào)”。

痛點(diǎn)越大，則機(jī)會越多。

外賣行業(yè)，無疑是痛點(diǎn)高發(fā)地帶。許冉認(rèn)為，外賣平臺解決了連接和送達(dá)的問題，但“安全”和“品質(zhì)”，餐飲行業(yè)過度內(nèi)卷導(dǎo)致的檸檬效應(yīng)等，如今卻愈發(fā)突出。外賣Top2玩家摸爬滾打多年，至今也未能徹底擺平上述痛點(diǎn)。

既然靠淺嘗輒止的平臺模式解決不了，京東只能親自下場。

這種戰(zhàn)略分野，延伸到外賣大戰(zhàn)上，打法也完全不同。

美團(tuán)和阿里的打法更多從用戶端入手，靠補(bǔ)貼留住用戶，但長期補(bǔ)貼于平臺而言不可持續(xù)。

據(jù)高盛預(yù)計(jì)，2025年7月—2026年6月，阿里的配送相關(guān)損失將達(dá)到410億元元，美團(tuán)的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）將同期下降250億元。

重壓之下，平臺不得不將補(bǔ)貼成本轉(zhuǎn)嫁到商家，會加劇其和平臺的沖突——這輪外賣大戰(zhàn)中，不少商家單量漲了，但實(shí)收和利潤卻大幅下滑，苦不堪言。

這樣的理念，與京東不符——身為供應(yīng)鏈企業(yè)，和上下游共進(jìn)退、分蛋糕，是必選項(xiàng)。因此，對于京東，長期戰(zhàn)略是深入上游，深扎線下，B端、C端同時發(fā)力。

這種戰(zhàn)略分野，還與基因有關(guān)。

憑著 “正品行貨、優(yōu)質(zhì)服務(wù)” 的大眾信任背書，以及品質(zhì)外賣的標(biāo)簽，京東旗下的七鮮美食MaALL、七鮮小廚，都自帶流量和品牌Buff，相比傳統(tǒng)餐飲品牌，也更容易被大眾認(rèn)可和買單，這是其底氣所在。

三、外賣有兩種：京東和其他

七鮮美食MALL首店落地雖告捷，但唯有其模式可復(fù)制可持續(xù)帶來增量價值，才能成為餐飲業(yè)的真變量。

要增量，先出新，避免同質(zhì)內(nèi)卷。

為了拉動顧客全天候下單，在京東的建議下，六丁火烤肉研發(fā)了一款烤肉飯?zhí)撞汀救獯钆涿罪?、素菜，再加一個湯，上線就賣爆了。

新品線上線下都能拉動愛嘗鮮的年輕新客群，七鮮美食MALL客流量增長了超3倍。六丁火烤肉創(chuàng)始人張翼有切身體感——最早的主要客流是習(xí)慣來買菜的中老年人，后來白領(lǐng)群體、年輕人逐日增多。

價格上則在做減法。六丁火烤肉在北京的客單均價為100元左右，在七鮮美食MALL的均價直接拉低到了50元。主攻高端正餐的肆月河豚，順勢推出了全國最低價的河豚撈飯，直接把客均單價從300元打到了30元，親民的價格拉動了銷售額增長3到5倍，外賣訂單占比也從20%提升到30%。

菜品創(chuàng)新，疊加價格下壓，商家們還能有利可圖嗎？這要依賴于業(yè)態(tài)的輕量化、模式的優(yōu)化、供應(yīng)鏈的協(xié)同、利益的再分配等。

免傭金的降本效應(yīng)來得最為直接——傳統(tǒng)外賣平臺的配送和傭金總成本通常高達(dá)20%以上，而在七鮮美食MALL，上述總成本占比僅是個位數(shù)。

過去，老廚家和肆月河豚等，都以大店為主，門店面積高達(dá)大百平到上千平，而在七鮮美食MALL，他們把門店面積壓縮到了六七十平——租金成本得以大幅下降。

“跨店選一單配”的外賣集單模式，也能提升體驗(yàn)、降低成本。

外賣商家普遍都設(shè)置了起送價，無他——因?yàn)榕渌统杀就ǔＪ枪潭ǖ?，客單價越高，配送成本占比越低，商家和平臺才有利可圖。為了湊門店的起送價，不少打工人不得不額外點(diǎn)一堆“雞肋”充數(shù)，費(fèi)錢又費(fèi)心。

在七鮮美食MALL，顧客從不同商家下單，可以一起配送，無需再點(diǎn)“雞肋”湊起送，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)單自由。同一單配送的商家，也能分擔(dān)配送成本。

如今，七鮮美食MALL半數(shù)外賣顧客，都會選擇“跨店選一單配”，拉動了整體外賣日訂單翻倍。

這種玩法，看似簡單，但門檻不低——需要菜單、運(yùn)力、揀貨的全鏈路優(yōu)化。

例如，烤肉外賣需要10分鐘，拿鐵制作僅需1-2分鐘，如果消費(fèi)者同時下單兩款餐品，會出現(xiàn)因?yàn)槌霾蜁r間不匹配而影響履約時效的情況。為此，京東聯(lián)合六丁火烤肉開發(fā)了適配外賣場景的烤肉飯品類，出餐時間縮短至3-5分鐘。

套餐設(shè)計(jì)也需心力，比如“烤肉+咖啡”套餐適合白領(lǐng)，“一只烤鴨+6份河豚撈飯”則適合家庭宴請。七鮮美食MALL還專門配置了全職揀貨員、開辟專區(qū)協(xié)助商家集單，不占用商家經(jīng)營場地。

供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)也在長效釋放。

在食材環(huán)節(jié)，六火丁烤肉的大倉在北京，依托京東的供應(yīng)鏈和冷鏈物流，食材從北京隔日就能送達(dá)哈爾濱。

不止節(jié)流，也能開源——咖啡熊的七鮮美食MALL門店，成了其展示產(chǎn)品的秀臺。

顧客在門店或者在后廚直播中，看到咖啡機(jī)等關(guān)聯(lián)商品，可以即刻在京東下單。如今，七鮮美食MALL門店帶動的咖啡機(jī)等實(shí)物銷售額，每月高達(dá)20萬元，幾乎和咖啡熊門店餐飲GMV持平。“這種輕量級、無庫存的協(xié)同模式，起碼給我們減少了上百萬的投入”，其創(chuàng)始人算了一筆賬。

而京東外賣不靠賣飯賺錢，靠供應(yīng)鏈賺錢的模式也初見雛形。以咖啡熊為例，其牛奶、糖包等原材料，在京東購買且由京東物流配送到店。鄭樹國也有了打算，未來老廚家跟著七鮮美食MALL走向全國化時，“食材都從京東買，比較放心”。在外賣等新業(yè)務(wù)高頻場景帶動下，二季度，京東季度活躍用戶數(shù)和購物頻次同比增速均超40%。

相比美國餐飲超過50%的連鎖化率，中國餐飲的連鎖化率只有區(qū)區(qū)20%，這樣落后于時代的行業(yè)現(xiàn)狀，也更需要京東們的躬身入局。

從前端的產(chǎn)品創(chuàng)新，到業(yè)態(tài)的重構(gòu)優(yōu)化、再到首店的孵化，以及“跨店選一單配”等模式創(chuàng)新、技術(shù)深度賦能及供應(yīng)鏈全域貫通等，京東外賣已經(jīng)全身心投入到中國餐飲業(yè)的重構(gòu)與發(fā)展上來。

或許就像郭慶所說：“沒有良性競爭、不創(chuàng)新，有可能外賣行業(yè)未來就被干沒了，整體消失了。”

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